De hele organisatie klantgericht? Ga voor een common goal

Wie serieus werk maakt van klanttevredenheid haalt optimaal waarde uit de relatie met de klant. Toch blijkt dit voor veel bedrijven makkelijker gezegd dan gedaan. Veel afdelingen werken nog altijd met hun eigen systemen en data, en relateren output vooral aan hun eigen doelstellingen. Begrijpelijk, maar niet optimaal voor wie zoekt naar de beste binding met de klant op de lange termijn. Daarvoor is het belangrijk dat er altijd naar het grotere plaatje wordt gekeken en naar de impact op de totale klantreis die wordt afgelegd door de consument. Die beperkt zich namelijk meestal niet tot één interactie met een specifieke afdeling. Maar heeft in werkelijkheid vaak te maken met verschillende afdelingen, terwijl het qua perceptie om één en hetzelfde bedrijf gaat.

Kortom, een uniforme aanpak is onmisbaar voor degenen die de consument écht op de eerste plek willen zetten. Maar hoe bereik je dat? Hoe breng je de eilandjes die afdelingen vaak nog vormen dezelfde kant uit? Hoe zorg je ervoor dat iedereen in de organisatie hetzelfde einddoel nastreeft? Dit alles start met één common goal die in het DNA van je organisatie verankerd is, op basis van meerdere uitgangspunten. Welke dat zijn, lees je in dit blog.

Belangrijk is dat er breed draagvlak is voor het doel, en dat iedereen weet hoe ieders expertise daaraan kan bijdragen. Breng afdelingen op gezette tijden bij elkaar en laat ze het gezamenlijke doel vooral sámen vormgeven. Alleen zo zorg je ervoor dat iedereen hetzelfde beeld heeft bij het gezamenlijke doel. En alleen zo bereik je dat medewerkers het doel daadwerkelijk vertalen naar hun eigen team en acties. De discussie moet gevoerd worden, dat zeker. Maar het doel moet uniform zijn, met daarbij de voorwaarde dat de juiste trade-offs zijn gemaakt.

Essentieel om het gezamenlijke doel te laten slagen is een duidelijke business planning cycle. Dit is een systematisch proces, dat een organisatie antwoord biedt op twee wezenlijke vragen: waar staan we nu en waren willen we heen? Kruisbestuiving, samenwerking en afstemming tussen teams staat binnen de cycle voortdurend centraal, en vormt het uitgangspunt voor bijeenkomsten met elk hun eigen tijdsinterval en doelstelling. Terwijl bijvoorbeeld een jaarlijks samenzijn met de hele organisatie ertoe dient om de langetermijnvisie en doelen te bepalen, gaat het tijdens kwartaalbijeenkomsten binnen de cycle veel meer om de vraag welke onderdelen, doelen en projecten het meest urgent zijn om op te pakken in het kader van die langetermijnvisie. Maandelijkse meetings zouden vervolgens vooral in het teken moeten staan van operationele updates: hoe staan de projecten ervoor, wat is opgeleverd en hoe draagt dit alles nu al bij aan het doel op de lange termijn. Heel formeel hoeven die bijeenkomsten overigens niet te zijn: denk bij een jaarlijks samenzijn met de hele organisatie aan een trip naar het buitenland.

Is het gezamenlijke organisatiedoel eenmaal bepaald, dan is het belangrijk dat afdelingen hun eigen KPI’s daarvan afleiden en daaraan relateren. Het is immers op de eigen afdeling waar het doel in de praktijk wordt gebracht. Alleen met de verbinding tussen het gezamenlijke doel en een afdeling ontstaat door de hele organisatie hetzelfde DNA, als basis voor een steeds stevigere verankering van het gezamenlijke doel.

Dit laatste vraagt van de organisatie om vanuit een ander perspectief naar de eigen standaard metrics te kijken. Zo ligt bijvoorbeeld voor het meten van klanttevredenheid de Net Promotor Score (NPS) als KPI voor de hand. Echter, hiervoor moet de klant worden benaderd en hangt alles af van expliciete input. Dit terwijl elke afdeling voor zichzelf ook impliciete metrics heeft die hierop van invloed zijn. Een ander voorbeeld is conversie: die zegt niet alleen iets over verkoopcijfers, maar ook over hoe goed je een klant weet te raken. En wanneer het gaat over handling time, is dit niet alleen een capaciteitsvraag, maar zegt diezelfde factor ook iets over de mate waarin een organisatie in staat is een klant goed te helpen. Nog een laatste voorbeeld: click through rates geven niet alleen informatie over omzet, maar net zo goed over relevantie.

Kortom, wanneer je klanttevredenheid meer kunt kwantificeren, dan wordt de businesscase duidelijker, weet je ook beter hoeveel uren en geld erin geïnvesteerd kunnen worden en wordt het draagvlak vergroot. Zodat daarmee de basis ontstaat voor de volgende, onmisbare balans.

Durf te innoveren en nieuwe dingen te proberen, zolang het maar bijdraagt aan het hogere doel. Immers, met alleen structuur ben je er nog niet. Natuurlijk is het goed dat procesmatig veel vast ligt, maar waar het zeker voor de helft op neerkomt is de juiste mindset en way of work. Neem het voortouw, en bouw de eigen rol in bijvoorbeeld D2C e-commerce verder uit door daarin te vernieuwen. Vooruitkijken en anticiperen is belangrijk, zoals het ook belangrijk is elk probleem en elke stap vanuit de klant te beschrijven.

Soms is een optimaal klantgerichte aanpak een kwestie van simpelweg dóen, mits dat naadloos aansluit bij het gezamenlijke doel. ‘Wat betekent dit voor de klant?’, dát is de centrale vraag. Ongeacht hoe hard een organisatie groeit. En ongeacht in welke richting diezelfde organisatie dat doet.